Le secret des grandes entreprises innovantes : le rapport de Booz & Company

Posted on 27 janvier 2011

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L’entreprise Booz & Company est une société de consulting en stratégie globale et stratégie d’innovation. Pas n’importe laquelle, puisque c’est l’une des plus vieilles sociétés de consulting au monde, créée par Edwin Booz à l’âge de 25 ans en 1914. Chaque année, d’après les analyses de Barry Jaruzelski et Kevin Dehoff, Booz édite un rapport sur les stratégies des entreprises et analyse l’évolution de leurs dépenses R&D et l’influence de cette évolution sur les innovations apportées sur les marchés.

Voici quelques points forts qu’il est possible de retirer après lecture de ce rapport. Je précise alors bien que cet article est un récapitulatif des conclusions tirés par l’entreprise de consulting.

Ainsi, d’après leurs analyses, il n’y a pas de relations fortes entre les investissements en R&D, et les performances financières des entreprises.

Ce qui importe bien plus, c’est de trouver une cohérence entre les différentes « capabilities » de l’entreprise : le talent des employés, leurs connaissances, la structure des équipes, les outils mis en place, et les processus de l’entreprise.

Commençons le résumé de cette étude par un tableau représentant les capacités les plus importantes pour une stratégie d’innovation gagnante aux yeux des Executives Managers :

Ce premier tableau nous montre ainsi que quel que soit la stratégie d’innovation adoptée, trois grands critères de succès ressortent : les customers insights en phase d’ideation, l’évalutation du potentiel de marché en phase de sélection de projet et l’engagement du consommateur dans la phase de développement de produit.

D’après leurs études, 3 stratégies d’innovation sont majoritairement utilisées par les entreprises. Ces stratégies sont alors analysés sous l’angle du Stage-Gate Process, qui intègre différentes étapes jusqu’à l’introduction d’une innovation sur un marché :
IDEATION STAGE, SELECTION STAGE, DEVELOPMENT STAGE et COMMERCIALIZATION STAGE.

Voici les trois stratégies d’innovation qui ressortent alors principalement au sein des grandes entreprises :

– Need Seekers
Cette stratégie se base principalement par l’utilisation des consommateurs pour créer de nouvelles offres. Ici, la notion de Time To Market sera le critère de réussite le plus élevé.

– Market Readers
Les entreprises adoptant cette stratégie vont comme son nom l’indique, tenter de lire au mieux l’évolution du marché et de ces tendances, pour créer de nouvelles offres. Ici, nous nous situerons plus dans une stratégie d’innovation incrémentale que radicale.

– Technology Drivers
A l’inverse des Market Readers, les entreprises mettant en place cette stratégie seront à la recherche de Breakthrough Innovation (innovations radicales), mais aussi incrémentales. Nous ne situons alors moins dans la recherche de la meilleure réponse à un besoin, mais bel et bien dans la création de nouveaux besoins chez le consommateurs, en se fondant sur les avancées technologiques de leurs labos R&D.
Dans cette stratégie, la notion d’Open Innovation est devenue fondamentale, et elle peut se traduire par deux choses : la nécessité de capturer les idées là où elles se trouvent, que ce soit en interne ou en externe, mais aussi le fait de laisser le temps aux employés techniques de générer eux aussi des idées. Ils font ici le lien avec la fameuse loi 70-20-10 de Google, qui permet à l’employé de travailler 70% de son temps sur sa tâche principale, 20% de son temps sur des projets liés au Core Business et 10 % de leur temps dans le développement d’idées personnelles.

Selon le stratégie adoptée, certaines autres forces apparaissent comme plus importantes pour réussir sa stratégie d’innovation (voir le tableau ci-dessous).Mais selon Booz, il n’y a pas une stratégie meilleure qu’une autre en termes de rentabilité financière et de croissance.

Par contre, le constat est clair : les entreprises les moins innovantes mettent le focus sur 3 grands critères (l’obtention d’insights consommateurs tôt dans le processus, l’évaluation du potentiel de marché durant la sélection de projet et l’engagement du consommateur dans la phase de développement) alors que dans d’autres entreprises plus innovantes, ces mêmes critères sont corrélés avec d’autres « capabilities », tel que l’ouverture de l’entreprise envers les nouvelles technologies et le management de la plateforme produit.

Si la plupart des managers s’accordent à considérer les critères évoqués ci-dessus comme des forces pour l’entreprise, aucun d’entre eux ne parle de leur capacité à lancer le produit dans la phase de commercialisation comme une force majeure. Pour Booz, il existe alors un fossé entre la capacité des entreprises à produire des innovations et la capacité de ces mêmes entreprises à introduire ces innovations sur les marchés.

Enfin, le rapport explique que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont réussis à donner une cohérence entre la stratégie globale de l’entreprise et la stratégie d’innovation poursuivie. Ici encore, l’idée d’un processus à double sens Top-Down & Bottom-Up est évoqué : les Business Units étant plus proches des consommateurs que l’Executive Board, celles-ci peuvent plus rapidement détecter des opportunités de marché et de futurs innovations, pendant que les Executives mettent en place les stratégies R&D et commerciales nécessaires à une bonne compétitivité sur le marché.

Ainsi, c’est dans la cohérence et l’alignement entre ces deux mouvements du processus que se trouverait la clé des Top Innovators : en 2007, le même rapport Booz montrait que les entreprises qui arrivaient à trouver cette cohérence généraient en moyenne une croissance du résultat d’exploitation 40% supérieure aux autres.

Pour aller plus loin : le rapport complet ici